1、新(xīn)東方三大佬

《中(zhōng)國(guó)合夥人》的原型新(xīn)東方教育集團則經曆過一段廣受公(gōng)衆關注的混亂時期，由于新(xīn)東方學(xué)生衆多(duō)，大衆知名(míng)度高，一有(yǒu)風吹草(cǎo)動都能(néng)引起學(xué)生好奇，例如廣受學(xué)生喜愛的名(míng)師羅永浩(現錘子ROM創始人)，就曾經“帶頭造反”，對嗆俞敏洪，造成一時轟動。

新(xīn)東方的真實故事遠(yuǎn)比電(diàn)影呈現得複雜、糾結許多(duō)，和君咨詢公(gōng)司創始人王明夫在《高手過招》一書裏提及，最早新(xīn)東方學(xué)校是個雜亂無章的大攤子，一塊大牌子底下擱着一群個體(tǐ)戶，盡管名(míng)師輩出，但學(xué)校老師如同地方諸侯割據、各自為(wèi)政，有(yǒu)人把持了托福班和GRE、有(yǒu)人把持了雅思和GMAT，誰能(néng)多(duō)開班，就能(néng)多(duō)分(fēn)錢，校方隻管拆帳，其餘幾乎不管，導緻老師們為(wèi)了自身利益出發，互相擠兌攻擊，搶課程、搶學(xué)生，對新(xīn)東方品牌産(chǎn)生了負面作(zuò)用(yòng)。

直到2000年俞敏洪找到王明夫，制訂出一套統一戰略，慢慢把權力重心從“地方諸侯”手上收回“中(zhōng)央”，對學(xué)校進行股份制改造。王明夫形容，當時各方利益難以平衡，俞敏洪安(ān)撫了這個又(yòu)得罪了那個，最後核心團隊辭職的辭職、栽贓的栽贓、跳槽的跳槽、另起爐竈的另起爐竈，争權奪利到了白熱化程度，連創始大佬間都氣氛火爆。

2、萬通六兄弟(dì)

萬通六兄弟(dì)在1991年創立海南農業高科(kē)技(jì )投資聯合開發總公(gōng)司，此後六兄弟(dì)陸續離去，直到2003年王功權離開公(gōng)司，剩下馮侖為(wèi)止，曆時12年時間。

馮侖在《野蠻生長(cháng)》中(zhōng)以“梁山(shān)模式”形容萬通六兄弟(dì)，“座有(yǒu)序、利無别”，股權利潤完全平分(fēn)，如同梁山(shān)泊好漢在海南聚義，是水浒的現代翻版。結果商(shāng)業合夥的關系中(zhōng)，兄弟(dì)情義往往淩駕了合夥關系。

商(shāng)業關系終究是商(shāng)業關系，必須回到商(shāng)業經營的層次就事論事。王石第一次跟馮侖見面時，就預言六兄弟(dì)早晚要碰到利益沖突，馮侖當時不以為(wèi)然，直到第一次拆夥前夕，六兄弟(dì)之間對于企業經營理(lǐ)念、決策、資源分(fēn)配的意見沖突不斷，兄弟(dì)情義反而成為(wèi)最難以跨越的一道障礙，“我住在保利大廈1401 房間，潘石屹住樓下，我們很(hěn)痛苦地讨論着，等待着，就像一家人哪個孩子都不敢先說分(fēn)家，誰先說誰就大逆不道。”

據說，他(tā)們最大的分(fēn)岐在于錢往哪兒投。馮侖說，全部是經營思想上的不同，你想往東我想往西，沒有(yǒu)利益上的紛争。大家說不到一塊去，于是争吵就不可(kě)避免。“大約有(yǒu)一年時間，我們一開會就吵，幾乎天天吵。”潘石屹說，吵到無法調和時，剩下的隻有(yǒu)分(fēn)手。

1994年秋天，萬通六雄在廣西西山(shān)開會，這次會議在萬通曆史上被稱為(wèi)“分(fēn)裂會議”。表面上的矛盾是馮侖和潘石屹而起，最簡單的說法是，當時的馮侖要幹事，而管錢的潘石屹不給錢，矛盾就變得尖銳了。表現形式是這樣的，但背後的因素是價值觀的明顯沖突：馮侖生于古城西安(ān)，西安(ān)是古老的首都，封建禮儀傳統思想根深蒂固。陝西人多(duō)數很(hěn)固執，是骨子裏的固執，對外人都很(hěn)給面子，但内心卻異常執著，從不被别人所左右。然而，從人事的角度上來說，當企業做到一定的規模，大家都太能(néng)幹，而且個個都是老闆之才，這本身就會有(yǒu)問題。在這次會議上，幾個人吵了不下十幾次。王功權哭了，馮侖也哭了……無關利益，淚為(wèi)情灑，就好像一場同甘共苦、坦誠相愛的婚姻，終要忍痛分(fēn)别。

熟識新(xīn)東方三大佬的人士說，三人因為(wèi)有(yǒu)創業的革命情誼在，許多(duō)沖突是在一方覺得對方應該能(néng)理(lǐ)解、支持的情況下，發生了期待的落差，導緻嚴重的失落感，使彼此間的沖突放大、更加難以收拾。

一次俞敏洪得知徐小(xiǎo)平竟然帶領内部教師進行“革命”，反對他(tā)的新(xīn)政，心中(zhōng)憤怒不解，直接讓人把徐小(xiǎo)平的辦(bàn)公(gōng)室占了;隔日徐小(xiǎo)平上班一看，見到自己的辦(bàn)公(gōng)室裏坐(zuò)着别人，幾乎說不出話來。但是在熟悉雙方的人士看來，徐小(xiǎo)平也有(yǒu)私下為(wèi)俞敏洪化解集體(tǐ)沖突的想法，并不是單純為(wèi)了反對俞敏洪，“他(tā)們的事，反正說不清。”類似的沖突持續進行了四到五年，王強、徐小(xiǎo)平以淡出新(xīn)東方收場。

1995年，六雄正式分(fēn)手，散夥基本上是按各人原來所分(fēn)管的業務(wù)來分(fēn)的。因為(wèi)幾個合夥人既在萬通集團裏任職，又(yòu)是各個分(fēn)公(gōng)司的經理(lǐ)。按照商(shāng)業操作(zuò)模式，5個合夥人平分(fēn)了萬通65%的股權。潘石屹拿(ná)走了北京的那塊地，後來做了現代城，易小(xiǎo)迪分(fēn)得了深圳的分(fēn)公(gōng)司。

現在看來，以“水浒模式”起家的萬通，梁山(shān)衆好漢打下一定的江山(shān)後，分(fēn)解是必然的。十年後，潘石屹總結說，這次裂變就像宇宙爆炸一樣，越變越小(xiǎo)，最後終于裂成了碎片，變成了一個個獨立的個體(tǐ)。這一個個獨立體(tǐ)又(yòu)不斷裂變，裂變最後的結果就有(yǒu)了從萬通分(fēn)離出來的30多(duō)個做房地産(chǎn)的董事長(cháng)和總經理(lǐ)，“萬通”也被稱為(wèi)是房地産(chǎn)界的“黃埔軍校”。

3、聯想柳傳志(zhì)和倪光南

1994年聯想集團創始元老倪光南狀告柳傳志(zhì)事件尤其具(jù)有(yǒu)代表性。

倪光南是技(jì )術派，柳傳志(zhì)是銷售派。柳傳志(zhì)曾經在公(gōng)司宣稱，“隻要老倪說的都對，老倪是有(yǒu)效數字1，别的科(kē)技(jì )人員都是0，這些0隻有(yǒu)跟着倪光南幹才能(néng)出成績。”柳傳志(zhì)是這樣說的，也是這樣做的。倪光南在香港開發聯想286主闆，事前，柳傳志(zhì)再三叮囑負責生産(chǎn)的周曉蘭：“設計出來的主闆一定要再三審查清楚，再去生産(chǎn)，批量生産(chǎn)後，再發現錯誤，損失就太大了。”倪光南等不得時間，強令周曉蘭投入批量生産(chǎn)，結果出了錯。周曉蘭和倪光南發生争執。最後，柳傳志(zhì)不得不出場，硬着心腸對周曉蘭吼：“和老倪發生的任何矛盾，都是你的不是。做這件事情，出了成績，是倪總的，有(yǒu)錯的話，你就得擔着。不行，将你調回北京。”最終，柳傳志(zhì)将周曉蘭調回了北京。

但是，最終兩人對公(gōng)司經營的理(lǐ)念到了最後南轅北轍，聯想退出倪光南主導的漢卡市場，柳傳志(zhì)并且否決了倪光南申請的大筆(bǐ)研發經費，倪光南在聯想的主要項目幾乎停擺。

兩人關系在公(gōng)司成立的第10年崩潰，但是倪柳的關系千絲萬縷，很(hěn)難善終;倪光南狀告柳傳志(zhì)存在個人經濟問題，認為(wèi)柳傳志(zhì)在聯想的香港IPO項目中(zhōng)竊取國(guó)有(yǒu)資産(chǎn)，虛報資産(chǎn)負債表,幾乎到了恨不得把柳傳志(zhì)送進監牢的程度。倪柳惡鬥持續多(duō)年，後來倪光南在接受媒體(tǐ)采訪時坦承，1995到1996年是他(tā)人生最痛苦的階段，如果當時柳傳志(zhì)不把他(tā)“踢出”聯想，他(tā)也可(kě)能(néng)會沉浸在負面的情緒裏，難以開展自己新(xīn)的人生。

倪光南的這一着沒能(néng)讓柳傳志(zhì)身陷囹圄，柳傳志(zhì)後來卻真的把一度有(yǒu)聯想接班人氣勢的孫宏斌(現融創中(zhōng)國(guó)董事長(cháng))送進大牢。柳傳志(zhì)向來不吝提拔年輕後進，現任聯想集團董事長(cháng)楊元慶、神州數碼董事局主席郭為(wèi)都是在20多(duō)歲時獲得重用(yòng)，成為(wèi)單項業務(wù)的總經理(lǐ)。

孫宏斌也是在聯想内部快速獲得提升，然而外界認為(wèi)孫竄紅太快，節制太少，讓聯想内部人士認為(wèi)有(yǒu)動用(yòng)公(gōng)司内部資産(chǎn)接濟個人事業的企圖。柳傳志(zhì)硬是以挪用(yòng)公(gōng)款13萬元的罪名(míng)将孫宏斌移送法辦(bàn)，最終孫在否認犯罪的情形下獲判有(yǒu)期徒刑五年。兩人愛恨交織的師徒情分(fēn)至此并未結束。當孫宏斌出獄後，柳傳志(zhì)給了他(tā)第一筆(bǐ)資金創立順馳地産(chǎn)，東山(shān)再起。

4、真功夫蔡潘之争

蔡達标、潘宇海，昔日攜手創業的兄弟(dì)，共同打造了全國(guó)餐飲連鎖企業 真功夫;他(tā)們，前者是真功夫的董事長(cháng)，後者是真功夫的副董事長(cháng)，但他(tā)們擁有(yǒu)同樣47%的股權;他(tā)們都不排斥真功夫的IPO上市計劃;但前者已身陷囹圄;後者欲借機重掌公(gōng)司大權。

自2006年蔡達标與潘宇海姐姐潘敏峰離婚後，蔡潘家族的矛盾便日漸升級。不過，一位真功夫子公(gōng)司的高層稱，真正促使蔡潘翻臉的是蔡達标啓動的一系列“去家族化”改革。

在“去家族化”改革的進程中(zhōng)，真功夫多(duō)位中(zhōng)高層離職或被辭退，尤其是與潘宇海關系密切的原董事周明、華南區(qū)總經理(lǐ)易正偉等的離職，使潘宇海進一步被“架空”。

不過，初始股權結構的設置不合理(lǐ)也被認為(wèi)是内鬥的根本根源。初始，真功夫曾由蔡達标、其妻弟(dì)潘宇海和一家蔡潘兩家共同擁有(yǒu)的公(gōng)司“雙種子”共同持有(yǒu)。這樣平均分(fēn)配的股權結構，對于投資人來說，并不是一個合适的結構，“如果兩方意見一緻還好，不一緻就很(hěn)難辦(bàn)”。

從2010年開始，兩方投資人以為(wèi)看到了解決真功夫股權問題的曙光。在一系列事件之後，他(tā)們終于和兩大股東蔡達标、潘宇海達成協議，由投資人逐漸受讓潘宇海稀釋的股份，使得真功夫的股權結構“一股獨大”。

這個逐漸稀釋的過程得到了多(duō)方認可(kě)，“潘也表現得很(hěn)有(yǒu)誠意”。投資人也出于對公(gōng)司基本面的信任，願意增加持有(yǒu)股份。

但是由于真功夫性質(zhì)上屬于中(zhōng)外合資企業，相關股權轉讓需要政府部門審批，這部分(fēn)股權至今尚未交割完畢。

拆夥不成，便成内鬥。

内鬥讓真功夫IPO上市不得不延遲;與此同時，蔡潘的内鬥也在無形中(zhōng)重創了真功夫的品牌美譽度。

5、孫成綱孫成旗兄弟(dì)反目成仇

1993年3月，大學(xué)畢業分(fēn)到山(shān)東萊蕪鐵礦的孫成綱迷上了股票。很(hěn)快，他(tā)編制的程序在286微機上運行成功，這就是“神光預測系統”的雛形。經過幾次“幾乎賠進去全年工(gōng)資”的挫折，1994年10月，孫成綱創立了山(shān)東神光咨詢公(gōng)司的前身—神光工(gōng)作(zuò)室。當時，弟(dì)弟(dì)孫成旗師範畢業後在一個山(shān)區(qū)中(zhōng)學(xué)當老師，每月工(gōng)資幾十塊錢。父母親對孫成綱說，你帶着兄弟(dì)，一起幹吧。孫成綱二話沒說，就把對證券業一竅不通的三弟(dì)孫成旗帶進了浮躁的股票市場。1996年注冊成立了山(shān)東神光鍾英證券咨詢公(gōng)司。公(gōng)司的股權結構為(wèi)，孫成綱50%，孫成旗40%，董琳10%。資金全部由孫成綱墊支。

後來神光證券成為(wèi)山(shān)東省第一批三個被授予經營權的證券公(gōng)司之一，在國(guó)内也處于領先地位。孫成綱負責全局和技(jì )術，在台前抛頭露面，沖沖殺殺;弟(dì)弟(dì)孫成旗負責管理(lǐ)和業務(wù)，在後面穩穩的掌着舵。相互制約、相互提醒，大事小(xiǎo)情，哥(gē)倆商(shāng)量着來，配合相當默契。當企業走過初創期，累計資産(chǎn)達到2億人民(mín)币的時候，兄弟(dì)之間卻出現了對企業經營理(lǐ)念的分(fēn)歧，成綱堅持多(duō)元化發展與成旗對本行業做深做專的思路格格不入，兄弟(dì)間的矛盾不斷凸顯。直到由于弟(dì)弟(dì)與另一股東董琳結婚後，造成兄弟(dì)雙方所占股權都是50%的時候，沖突終于全面爆發。

在嘗試了多(duō)種解決方案未果的情況下，後來弟(dì)弟(dì)逼宮，哥(gē)哥(gē)奪權，直至對簿公(gōng)堂。最終，經法院調解，孫成旗及董琳将徹底退出。孫成綱收購(gòu)他(tā)們夫妻所持50%股權從而百分(fēn)之百控股神光，所有(yǒu)款項1320萬元在一個月之内付清。

有(yǒu)點評稱，在制定合約時，沒有(yǒu)對無形資産(chǎn)給予界定。這樣一間公(gōng)司最核心的地頭力，是孫成綱手裏的證券市場分(fēn)析工(gōng)具(jù)，以及它作(zuò)為(wèi)公(gōng)衆人物(wù)對市場的号召力。沒界定無形資産(chǎn)以至造成合作(zuò)中(zhōng)嚴重的文(wén)化沖突。後來，當日常管理(lǐ)的重要性蓋過了市場拓展後，當弟(dì)弟(dì)掌握了更多(duō)的秘密信息，引發孫成旗對公(gōng)司運營和收入形成新(xīn)預期。觸發點是權力之争而非權益之争。

6、國(guó)美黃陳之争

1996年陳曉一手創建上海永樂家電(diàn)，2005年10月，陳曉率永樂在香港上市。國(guó)美電(diàn)器于2006年并購(gòu)永樂家電(diàn)，此後陳曉擔任國(guó)美電(diàn)器總裁。很(hěn)多(duō)人把“黃陳之争”看做創始人與職業經理(lǐ)人的鬥争。

但有(yǒu)PE投資者提出：陳曉不是職業經理(lǐ)人，他(tā)是創始人!

陳曉創業十餘載，創始人的基因、性格、行事模式，已在他(tā)多(duō)年的企業掌舵生涯中(zhōng)留下了烙印，被國(guó)美并購(gòu)之後，陳曉要從企業創始人轉身成為(wèi)企業的管理(lǐ)執行者，這對其本身而言，就是一個極為(wèi)艱難的挑戰。

被并購(gòu)之後，陳曉的職位是CEO，按照現代公(gōng)司治理(lǐ)的分(fēn)工(gōng)，CEO是代表管理(lǐ)層與董事會溝通和協調的角色，是企業的主要管理(lǐ)執行者，這個角色往往被認為(wèi)是更多(duō)帶有(yǒu)“打工(gōng)”的色彩。

在這位PE人士看來，國(guó)美并購(gòu)永樂之後，黃光裕用(yòng)陳曉為(wèi)CEO，這本身就是一個錯誤。“這也注定陳曉一有(yǒu)機會，就會争取自己可(kě)以在“相當于創始人”的位置上去按照自己的想法行事”。縱觀大多(duō)數企業并購(gòu)的案例，尤其是實力差距不是太大的企業之間的并購(gòu)，但凡被并購(gòu)的企業的創始人，在新(xīn)公(gōng)司都是呆不長(cháng)的，譬如此前分(fēn)衆對聚衆、框架傳媒等的并購(gòu)，聚衆的創始人虞峰(一度擔任分(fēn)衆傳媒的副董事長(cháng))、框架傳媒的創始人譚智(一度擔任分(fēn)衆傳媒的CEO)，最終都陸續離開了分(fēn)衆傳媒。

有(yǒu)分(fēn)析稱，如果當初黃光裕任命陳曉為(wèi)副董事長(cháng)，而不是CEO，也不至于會給陳曉太大的想象機會。

創始人的氣質(zhì)和内心願望很(hěn)難使自身轉變成為(wèi)職業經理(lǐ)人，但職業經理(lǐ)可(kě)以成為(wèi)創始人。

7、牛根生與鄭俊懷：命運分(fēn)野

當年在伊利，負責戰略指揮的是鄭俊懷，作(zuò)為(wèi)二把手的牛根生扮演着實戰家的角色。随着牛根生屢建戰功，在員工(gōng)中(zhōng)的威信越來越高，逐漸形成了對鄭俊懷功高蓋主的局面。

鄭俊懷的戰略思想是穩中(zhōng)求升，而牛根生的戰略思想卻是大膽挺進。鄭俊懷擔心，如果按照牛根生的思路發展，自己就會對伊利失控，這是他(tā)絕對不允許發生的。1998年，身為(wèi)伊利生産(chǎn)經營副總裁的牛根生突然感覺到了不對勁，自己在伊利做了16年，最近在使用(yòng)資源方面卻感到了某種不順暢，調動很(hěn)小(xiǎo)的一部分(fēn)資金，也有(yǒu)衆多(duō)部門來掣肘。

牛根生找到鄭俊懷反映問題，第一次感到老大哥(gē)眼神裏傳遞出的陌生和不信任。

最後牛根生不明不白地以“外出學(xué)習”的名(míng)義離開了伊利。後來創辦(bàn)蒙牛，從伊利跑過去幾百名(míng)員工(gōng)。

鄭、牛兩人的命運走上了不同方向。2004年6月，鄭俊懷因曲線(xiàn)MBO被舉報“侵吞國(guó)有(yǒu)資産(chǎn)”，鄭有(yǒu)口難辯。在法庭之上，鄭俊懷稱：“所為(wèi)一切均是為(wèi)了解決管理(lǐ)層持股的來源問題，至今不明白我的行為(wèi)已經犯法。”

2004年6月10日，就在鄭俊懷被舉報的同一個月，蒙牛在香港聯交所挂牌上市，共募集資金13.74億港元，牛根生以1.35億美元的身價進入當年度《福布斯》的“中(zhōng)國(guó)富豪榜”。

8、陳可(kě)辛：遺憾至今的合夥生意

《中(zhōng)國(guó)合夥人》導演陳可(kě)辛也曾有(yǒu)合夥失敗的經曆。1990年代初，陳可(kě)辛和曾志(zhì)偉等五個人做UFO電(diàn)影公(gōng)司。

陳可(kě)辛說，最初因為(wèi)每一個人單獨的實力不夠，想要在電(diàn)影圈裏面有(yǒu)話語權我們就要集結一班人一起做。當然中(zhōng)間也有(yǒu)一大堆問題，那些關于電(diàn)影的問題更尖銳，更明顯。

在利益分(fēn)配上，曾志(zhì)偉是老大，雖然他(tā)不幹活，但因為(wèi)他(tā)是精(jīng)神領袖，他(tā)有(yǒu)話語權，利益分(fēn)配一定是他(tā)拿(ná)大頭。電(diàn)影就由陳可(kě)辛等幾個年輕人拍，賺了錢就平分(fēn)，因為(wèi)不平分(fēn)擺不平。但是慢慢的，賺了錢平分(fēn)的方式就開始不平衡了。

陳可(kě)辛說，當時UFO這個大範圍的合夥矛盾裏面，其實還有(yǒu)一個更小(xiǎo)範圍合夥矛盾是陳可(kě)辛跟李志(zhì)毅，UFO頭兩部賣座的戲都是陳可(kě)辛和他(tā)聯合導演的，聯合導演賺錢了怎麽分(fēn)？這裏的利益分(fēn)配就會有(yǒu)矛盾。

經曆過UFO之後，陳可(kě)辛後來跟另外2個朋友合夥，一開始就講清楚三個人怎麽分(fēn)，但結果還是散了。直到他(tā)最後的公(gōng)司，陳可(kě)辛把合夥方的股份用(yòng)錢買回來了。
廣東峰達人力資源作(zuò)為(wèi)勞務(wù)派遣公(gōng)司，針對崗位外包提供短期、項目性人員的招聘、培訓、在職、離職管理(lǐ)，同時負責離職人員的補充、員工(gōng)績效管理(lǐ)等全方位服務(wù)。通過對員工(gōng)進行全流程的管理(lǐ)和服務(wù)，實現真正意義上的“我的員工(gōng)，您來用(yòng)”，徹底解決客戶對于靈活用(yòng)工(gōng)的需求。